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“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”获得者，30多年人力资源行业从业经验分享，破除误区，刷新人力资源行业认知， 激发个体潜能与组织，提升人资管理工作成效，助力企业管理者与HR管理层打造先进、的人才管理
书名：重新理解人力资源——华尔街投行HR的8个颠覆性理念
定价：58.00元
作者：肖南
出版社：中信出版集团
出版日期：2019-01
页码：264
装帧：精装
开本：32开
ISBN：9787508698335
"一：《重新理解人力资源》一书的作者肖南先生，深耕人力资源行业30多年，兼具视野及本土实践经验，曾任摩根大通（中国）有限公司中国区人力资源部总监、高盛高华人力资源部执行董事、摩根士丹利香港有限公司人力资源部执行董事、北京高华证券有限公司人力资源执行董事、中国金融有限公司人力资源部总监，并于2004年荣膺“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”。
二：
《重新理解人力资源》一书中，肖南先生结合自身丰富的人力资源行业从业经验以及对行业的思考总结，梳理了人力资源行业各个领域包括招聘、激励、薪酬、考核、培训以及人力资源部定位等存在的问题，对先进理念以及对应的方法论进行了介绍，并给出了实践指导，层层递进地帮助企业管理者和人力资源管理层及相关从业者刷新行业认知，提升组织人才管理成效，从而发掘个体潜力，打造有的组织，搭建卓有成效的人才管理。
"
"人力资源行业存在一个普遍的问题就是，大多人力资源实践基本都是从技术的角度直接解决问题，缺乏长期考量。这导致很多人力资源的管理者被问到一些具体问题时，依然会感到迷茫。
《重新理解人力资源》一书作者结合自己30多年的人力资源管理实践，重新梳理了人力资源管理理念层面的问题，帮助读者了解投行先进的人力资源管理理念，并探讨了将先进理念付诸实践的方法论，后给出了技术层面的指导意见。
对于对技术层面或操作层面感兴趣的读者来说，这本书可以帮助你在认知上重新理解人力资源管理这件事儿。
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"序一 回归人力资源本源
序二 人力资源是一门艺术
序三 学习投行的先进人资理念
章 人力资源管理的理念
如何合理、公允地奖励每一位员工
你的薪酬方案的哲学是什么
华尔街投行的薪酬理念
理念渗透：让全体员工认同
第二章 人力资源部是什么
德鲁克式的提问方法
为何人力资源部不愿被定位为服务部门
逐利异化的企业
逐权异化的人力资源部
求存异化的企业
异化回归：卓有成效地为员工服务
第三章 把人力资源当作人力资本
让的人一起共事
找到企业受益与员工受益的佳平衡点
处理好权力与服务的关系
做业务部门的战略伙伴
总经理要做一个“无意识”的实践者
第四章 招聘——找到合适的人
为什么企业难招人才
树立正确的企业人才观
关于人才的两个悖论
“”员工：企业的生产者和
成功招聘的双重境界观
关于招聘的方法论
第五章 激励——设计一个具有吸引力的薪酬体系
为什么员工像“喂不饱的饿狼”
客观看待“大锅饭”平均主义
三种绩效设计理念的对比
由上而下的薪酬方法论
“任意性”确定奖金分配
科学的级别管理与晋升
第六章 考核——行为考核与360 度考核法
行为考核法：行为比业绩结果更客观
更注重绩效管理而不是绩效考核
360 度考核工具：全方位的行为考核
第七章 培训——让员工越来越
培训不是的
直观感受：不像培训的培训
培训是企业的责任
第八章 企业文化与企业化文化
企业文化与企业化文化的区别
企业化文化在招聘方面的体现
企业化文化离不开“乙方思维”
如何让企业里的沟通更
解决人情通达的邮件文化
决不允许跟你共事的人失败
后 记
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"肖南
目前担任中国先锋金融集团运营官，他曾任摩根大通（中国）有限公司中国区人力资源部总监、高盛高华人力资源部执行董事、摩根士丹利香港有限公司人力资源部执行董事、北京高华证券有限公司人力资源执行董事、中国金融有限公司人力资源部总监。2001年荣获香港China
Staff杂志北京地区佳人力资源部经理的称号，2004年荣膺了“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”。
马玥（联合创作人）
内容创作与运营平台考拉看看联合创始人，财经作者，前财经评论人、媒体人。先后进入出版及媒体行业，曾就职于赛迪集团《中国经济和信息化》杂志、《每日经济新闻》报社。2014年年底创办考拉看看，成为财经类图书策划出版人，个人著有《褚时健管理法》《知行金融：曾康霖》《爆品思维》等作品。
"
"许芳 TCL集团副总裁、TCL大学执行校长
绝大多数人力资源从业者多会感叹：“人不好做，事不好做，人事更不好做。”这本书所涉及的内容，几乎涵盖了人力资源所有的职能。可贵之处在于：作者以理念为切入，以问题为引发，以案例为举证，不仅总结、回顾了自己30多年人力资源跨界从业的心得体会，还从异化回归、资本属性、多元视角探讨了人力资源的演进与未来。他个人在工作中的感悟和实操案例，我相信对读者也会有许多的启发。
乔健 联想集团市场官
办企业其实就是在办人，做事就是在做人，一个企业只要把人的事解决了，组织就有战斗力、激励就有能动力、文化就有持续力。在实战的故事中、在理念的框架下，轻松读完这本书，相信一定会帮助你理解为什么人力资源管理可以变得简单。
刘佳 中俄地区合作发展投资基金管理有限责任公司运营官
这本书是一本国内金融机构人力资源管理升级的奠基之作和实战指南，可以帮助金融行业的企业、直线经理以及人力资源从业者打破旧观念，拓展视野，学习先进的人力资本理念，并结合自身企业特点和发展阶段，企业文化，提升竞争力，为企业创造价值。
"
"更注重绩效管理而不是绩效考核
很多企业对绩效管理缺乏足够的认识，认为绩效管理就是绩效考核，实则不然。从字面意义来看，绩效管理是“performance
management”，绩效考核为“performance
evaluation”。前者注重的是管理，后者注重的是评估。从本质来说，前者“往前看”，通过分析行为数据来预测未来的绩效表现；后者“往后看”，记录每年的行为数据，为过去的行为和结果的现金化提供根据。做好绩效管理和绩效考核都非常重要，后者也是前者的一个非常重要的组成部分，只是两者不能同等而已，因为它们一个是解决企业和个人绩效的长效方法，另一个是为了发现短期的绩效问题。
绩效考核通常会给员工带来很大的压力，尤其是有些企业用绩效考核来决定升职、奖金、调薪和末位淘汰，更容易受到员工的抵制，并且不利于企业管理。
绩效管理是一个完整的循环，其核心是持续的沟通，是管理者与员工之间的持续沟通。由持续沟通会引发以下的完整循环。
（1）目标设定（一季度）：通常发生在季度，由商业目标及个人发展目标构成。
（2）行动计划（一、二季度）：员工选择达到目标的方法， 并制订行动计划。
（3）年中回顾（三季度）：员工回顾个人发展计划，并进行进度管理。
（4）绩效考核（四季度）：企业发现员工的优点，并确认需要提高的领域。
如此来看，绩效考核只是绩效管理中的后一个环节，其目的不是涨工资，不是实现末位淘汰，而是持续提升组织与个人的能力，保证企业的可持续性发展。绩效考核是为了客观评价员工的表现，并进行激励。更进一步来看，在绩效管理中，无论是对于人力资源管理还是对于企业管理，管理者的角色都不应该是目标制定者、“袖手旁观”者，而应该是辅导者、教练员、帮扶者。绩效管理要从企业的角度出发，持续跟踪和关注员工在一年中的绩效变化，通过沟通、反馈、培训等方式来提高员工的工作能力，帮助员工实现既定目标。
实际上，这是组织“干预”的作用。在新人入职时，企业应该有态度与方法来帮助新人适应企业，而不是“袖手旁观”；否则，一段时间后，新人要么适应企业，要么离开，更多是后者。如果新人要很长一段时间才能适应企业的发展，空降人才更难以持久，这是企业采取“袖手旁观”的结果。所以，企业对绩效管理和考核一定要采取“组织干预”的行为。组织干预是一项工程，是建立在企业价值观和企业人力资源管理理念上的组织行为。这些干预行为由企业的管理者和员工共同实行。
这些行为包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效考核等多个阶段，如果计划制订得不合理，会出现员工无论如何努力都无法完成目标，或员工采取损害公司利益的做法来代替目标完成的现象。
的绩效管理的关键是管理层的支持、员工的理解，以及明确的反馈。这三个要素表达的是：管理者将绩效管理看作提高公司整体效率的工具；员工积极参与和接受培训；企业提供基于行为的反馈、具体的例子，而不是空洞的评价（企业是教练，而不是法官）。
360 度考核工具：全方位的行为考核
谈起绩效考核，企业大多是“又爱又恨”。绩效考核的好处暂不多说，其消极影响倒着实令企业头疼。常见的抱怨有这样一些：
“绩效考核？走走形式而已。”
“用绩效考核的结果来发工资让劳资关系变得非常紧张。”
……
这种抱怨非常常见。其根源是，企业没有找到一种适合考核的绩效考核理念和兑现这个理念的考核工具。例如曾经有一段时间，很多企业视“强制分布法”为法宝，这也是韦尔奇带给中国企业有影响力的管理工具了。强制分布法也被称为“强制正态分布法”或“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
韦尔奇的这套绩效考核办法在GE获得了极大的成功，但其花费了整整10年才建立起适应GE的绩效文化。然而，很多中国企业却只借用理念，无法建立与之相应的企业文化，导致理念运用起来也效果不佳。
绩效考核的直接结果是识别出绩效与平庸绩效，但这并不是绩效考核的目的。绩效考核的目的是发现问题并有针对性地引导员工提升绩效，从而实现公司经营目标，即我们说的“重输入”的理念。把强制分布、末位淘汰用于企业在招聘阶段的人才甄选，或许不失为一种好方法，因为企业一定要严进才能宽出，但将其作为绩效考核结果的一种应用，则有待商榷。就中国企业普遍的文化来讲，末位淘汰对于和谐的企业文化无疑是一种冲击，而由此导致的员工关系紧张、劳资关系紧张等负面效应将会极大地影响企业的整体绩效。
其实在国外，很少有公司使用这种方法，特别是的企业。在“西学东渐”潮流中，我们不禁要问：这适合我们企业吗？我们的企业应该如何地组织绩效管理过程，如何让绩效考核于公司有用，同时也赢得员工的好感和支持呢？
如果想尝试调整企业的考核理念和工具，可以试着学习和了解一下360度考核的理念和做法。目前，比较的企业都在使用这一考核工具，尤其是华尔街的投行和咨询公司都非常青睐这种考核工具。360
度考核的本质是行为考核，也就是上面提到的考核“输入”，其方法是一位员工的绩效考核必须从本人、上司、同级、下级等全方位角度来完成。通过这种工具，
一个人的考核结果要根据至少20
多个人同时提供的关于其一整年的行为反馈来决定。企业认为，如果由这么多人完成对一位员工的考核，那么，结果（输出）应该会比较客观。
360 度考核初起源于一种情景模拟方法，这种方法由美国心理学家茨霍思等人提出，意思是被考核人被放在一个模拟的人工工作环境之中，运用仿真的评价技术对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等进行模拟的现场考核。
早的360 度考核被称为“360 度反馈”。人到年底要听听别人对自己的反馈，这种反馈实际上也变成了打分。360
度考核的重要意义在于重过程和输入，而非结果。在这里，我们要谈到绩效考核的原点，也就是本意。我们前面讲过，绩效考核的目的是引导员工向好的绩效发展，提高公司营收，实现可持续发展。真正的绩效管理是不会让员工到年底才意识到自己的工作绩效是还是平庸的，好的企业对员工的绩效考核是实时的，员工在工作过程中会不断得到反馈，每个人都能及时感觉到自己的绩效表现。但是我们看到，依然有很多企业的绩效考核是本末倒置，重形式，轻内容。这些企业之所以考核失败，是因为它们把绩效考核当成了年底的一个活动，这样的直接后果就是让员工很紧张。
绩效考核行为，对管理者而言是一个很大的挑战，很多企业不愿意实行。因为它们会认为，行为考核是不科学的，当企业面对一个问题员工的时候，行为考核无法通过一个量化的结果来表达。比如，企业会认为，我让某位员工生产一种产品，数量达到1
000个，但是该员工只生产了500个，我当然可以开除他，因为有一个可测量的数据。但是，行为不具备这种量化的效果，所以企业对基于行为的考核有天然的抵触。
业绩的好坏源自人的能力素质、企业文化和管理理念。员工的能力素质提高了，业绩自然就提高了。因此，采用对能力素质的管理达到业绩管理的目的，通过对员工能力素质的360度评估让员工认识自身能力的不足，才能帮助管理者有针对性地辅导员工，管理并提升员工的能力素质，从而给公司带来业绩的提升。
而把对财务指标的考核作为绩效考核的主要内容，并将考核结果和员工的薪酬联系起来，是一种短视的行为，这使得员工对考核挑剔不满，该方法因顾及薪酬等问题而显得不够客观，进而使考核形式化，甚至会使“轮流坐庄”等奇特的现象在企业中出现。目前，国内有不少企业也在尝试使用360度考核法。但据我了解，多数企业并不认可这一考核工具，其主要原因是它们没有吃透360度考核法的本质和理念，使其过于工具化了。
在这里，我要强调的是，360度考核法考核的是行为，因此对每个人的行为考核都要用大量的文字描述，力求客观和准确，这要花费评估者大量的时间，于是许多企业就对360度考核的每一个能力指标给出1~5分的分值。这种改变方便了评估者，但是不幸的是：又把这一考核工具变成了一个相对量化的工具，有违360度考核的行为描述理念。
下面，我们来了解一下360度考核的逻辑和流程。这是一个非常庞大的工程。
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